上海惠靈頓國際學(xué)校校長：領(lǐng)導(dǎo)的意義、團隊的

　　上?；蒽`頓國際學(xué)校校長：領(lǐng)導(dǎo)的意義、團隊的重要性。女士們、先生們，上午好！我是上?；蒽`頓國際學(xué)校校長Gerard Macmahon。我今天發(fā)言的主題是：Distributing leadership: Why we lead, the importance of teams and the myth of the hero head!（領(lǐng)導(dǎo)的意義、團隊的重要性及對英雄般領(lǐng)袖人物的迷思！）


　　我不會向大家承諾任何標(biāo)準(zhǔn)答案，不過我希望借此能夠引起大家的一些思考和討論。

　　我先為大家介紹我校的相關(guān)背景信息，以便對我之后的發(fā)言作以基本了解。上?；蒽`頓國際學(xué)校2014年建校，是英國惠靈頓公學(xué)在中國開設(shè)的二所國際學(xué)校。惠靈頓公學(xué)不僅是英國的頂尖學(xué)府，在全世界都享有盛譽。上海惠靈頓國際學(xué)校目前共有約800名學(xué)生，預(yù)計在2022年時達(dá)到1400名。

　　在上海這座獨具競爭力的城市里，國際學(xué)校正面臨著諸多挑戰(zhàn)，令我們欣慰的是，上?；蒽`頓國際學(xué)校的發(fā)展速度遠(yuǎn)超于我們的預(yù)期。我是2016年1月開始擔(dān)任上海惠靈頓國際學(xué)校校長的，在這不到一年的時間里，我在這個每天都期待前往的學(xué)校里工作得十分享受，我想每個學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者都感同身受吧。

　　在成為上海惠靈頓國際學(xué)校校長之前，我曾在中東的卡塔爾待了3年半，和大部分人不同，我并沒有在其首都多哈職教， 而是選擇了一個小城鎮(zhèn)，但我所擔(dān)任校長的國際學(xué)校，其學(xué)生人數(shù)達(dá)4,500名，在國際學(xué)校中規(guī)模龐大，不僅有英式課程，還有不少學(xué)生修讀印度課程。我對不同領(lǐng)導(dǎo)者及領(lǐng)導(dǎo)方式的觀察來自我在中東的真實體驗，同時與我在英國的期望進(jìn)行了比較，雖然在中國時間不長，不足以對中國文化和亞洲文化做出徹底的評價，但我的所見所聞鼓勵我去提出關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)問題，我相信在座的領(lǐng)導(dǎo)者亦有興趣思考。

　　我曾是英國一所公辦的學(xué)校校長，這所學(xué)校涵蓋了初高中，學(xué)生年紀(jì)為11至18歲，共有約1,800名學(xué)生。我曾被選為全英教育領(lǐng)導(dǎo)者，與其他近百名頂尖學(xué)校校長合力提高英國學(xué)校的教學(xué)質(zhì)量，在其他學(xué)校工作的這段經(jīng)歷十分愉快。我有時并不贊同別人評價我擁有特殊的才能，我認(rèn)為我們都擁有才能。對于一些人而言，他們認(rèn)為自己不需要向別人學(xué)習(xí)，這是我們作為老師應(yīng)該深思的地方。我知道在場的各位都是一群有志向、有抱負(fù)的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)或者是精于管理的學(xué)校高層，所以我希望今天針對領(lǐng)導(dǎo)力的話題能讓各位受益。

　　為什么我們選擇領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校？

　　學(xué)校中重要的領(lǐng)導(dǎo)者并非校長，而是團隊。目前，在英國有些學(xué)校會出高薪聘請一些英雄般的領(lǐng)導(dǎo)人物，這種花大價錢就能把學(xué)校辦好并能改變千萬孩子命運的作法，我不敢茍同。我稍后會深入探討。

　　想要成為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者的原因有許多。好的理由大多都是一些道德層面上的，即領(lǐng)導(dǎo)教育事業(yè)是為改變這些孩子的命運，為他們的未來做出一點貢獻(xiàn)。當(dāng)然，作為國際學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者，我們對這一點深有體會，因為我們的學(xué)生未來會在世界各地產(chǎn)生影響。

　　但在很多人看來，他們選擇這個職位，是出于對尊重的渴望。據(jù)調(diào)查顯示，在英國，學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者仍是十分值得人尊重的職業(yè)。當(dāng)然這個地位也會帶來經(jīng)濟回報。

　　當(dāng)然還有很多人是出于抱負(fù)，一步步往上爬，想要從一個領(lǐng)導(dǎo)團隊中慢慢晉升到一個小學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)，再到更大的學(xué)校，想要在一生中作出巨大的成就。

　　另有一個不合理的理由是在中東的一些經(jīng)歷體會到的。晉升及領(lǐng)導(dǎo)力讓他們有權(quán)力及能力去提攜親信，及對其他真正想要做事的人說“不”似乎激勵著他們。換句話說，有些人覺得他們之所以想做領(lǐng)導(dǎo)者，是因為他們能對周圍的人產(chǎn)生負(fù)面能量?？赡苁且驗檫@能夠讓他們覺得自己充滿權(quán)力，以及幫助他們自己周圍、家族的人。

　　所以我們要具體討論的是，作為學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該要思考擔(dān)任這個職位大多程度上取決于我們對權(quán)力的渴望，以及多大程度上是希望下放權(quán)力，即讓每個人都擁有一定的權(quán)力。而我的觀點則是，渴望給予他人權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者是更為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　下放權(quán)力即承擔(dān)責(zé)任

　　如果你對別人說“我想要你做什么”肯定不如對別人說“你想要做什么”來得有效，我覺得這些開放式的問題對于學(xué)校管理非常有用。你可以在與老師的溝通中提出：“你的計劃是什么？”類似這樣的問題。這些問題的好處一部分在于這會讓你對學(xué)校各方各面都有更深入的了解，因為每個人的想法有限，但所有老師加起來的想法肯定比一個領(lǐng)導(dǎo)人要多。而“你想要什么，你的想法是什么？有什么提議？”會讓員工愿意承擔(dān)更多的責(zé)任。

　　而這些責(zé)任有部分來源于結(jié)果；假設(shè)一位數(shù)學(xué)或者科學(xué)課的負(fù)責(zé)人，想要按照自己的想法去更改課程，如果并沒有產(chǎn)生理想的效果，他們就會說“我想做的事情沒有成功”，這也有助于之后的改進(jìn)；如果這個改變是你要求他去做的，那就會變成“他想讓我做的事情沒有奏效”，很明顯這樣的要求根本就不太可能成功。所以下放權(quán)力并不意味著是否友善對待你的員工，而是讓他們肩負(fù)更多的責(zé)任，這對學(xué)校管理來說也更為有效。因為作為一個學(xué)校的管理者被賦予改善教學(xué)質(zhì)量的權(quán)力，他必須對自己的決定擔(dān)上責(zé)任，也因此必須要努力說服他人相信自己的提議。我認(rèn)為各行各業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的一件事，就是要令人信服這些想法一開始就是他們的。讓為你做事的人認(rèn)為你所要讓他做的這件事本身就是他的想法是好的方法，因為這樣他們就會充滿積極的心態(tài)，感到自己被賦予了權(quán)力，無論是什么任務(wù)。

　　說“不”還是說“好”

　　接下來要講的是，則和文化差異有些關(guān)系。在中東的階級文化中，說“不”的權(quán)力，就是領(lǐng)導(dǎo)人想要的。我可以對你的要求說不，而你為了讓我說“好”，就會在其他情況下討好我或者我的家庭。而我一次做校長的時候，我很喜歡說“好”，人們來我辦公室，提出一個又一個的請求，“我們可以組織這次的學(xué)校出游嗎？ “那套設(shè)備看起來凌亂不堪了，我們可以訂購一套新的嗎？”等等一系列請求，每次都很快答應(yīng)，因為沒有什么比說“好！好！我們可以！”更讓人感到滿意的了。因為這樣他們會更積極的把工作做好，這才是重點。

　　我講話的重點是，對好的想法說“不”和對壞的想法說“好”一樣大。事實上，我們之所以說想法是“壞”的，是因為我們并不確定，但我們可以說“我不確定，但是我會支持你，我們可以試試，看看可不可行。”當(dāng)然，如果不可行，出現(xiàn)問題，也并不是任何人的過錯。我們要去思考為什么會出錯，可以怎樣改善，將來要怎么做。同時，這樣也可以降低失敗的可能性，因為你的直屬上司被賦予了權(quán)力，也要承擔(dān)責(zé)任。

　　固守權(quán)力阻礙創(chuàng)新

　　在領(lǐng)導(dǎo)者中，也不乏固守權(quán)力，因怕工作出錯，而實行過于嚴(yán)密的自上向下的管理，比如，只有我能做決定，只有我簽字同意才能動用財力、物力，或者除非有八個人都簽字同意，否則一切都無法去完成，這樣的效率是很低的，這類的細(xì)節(jié)管理也很浪費時間。我曾經(jīng)就和這樣的人共事過，他們拒絕任何其他人的有關(guān)這些業(yè)務(wù)的意見或決定，除非他們自己點頭了。待在這樣的環(huán)境里，你在買東西之前，必須先得到八個人的簽字同意，不僅浪費時間和精力，更糟糕的是，也阻礙了創(chuàng)新，為了在這個領(lǐng)域上開發(fā)新思想所花費的時間、金錢和精力，往往換來的結(jié)果是精力消耗完了，沒有人做這件事，因為他們不想做了，他們認(rèn)為不去創(chuàng)新是安全的做法，因為那樣就不會有人失望，他們認(rèn)為低頭不語，做好分內(nèi)工作，不去惹惱你的上司，這樣安全。但是這樣一來，員工們都目光短淺，不去創(chuàng)新，這個學(xué)校就不會有所發(fā)展。我們早上聽到的都是學(xué)校合作、培養(yǎng)思維、開發(fā)課程之類的話題，這是多所學(xué)校都在主張的創(chuàng)新哲學(xué)和創(chuàng)新態(tài)度。要讓員工全身心投入到學(xué)校的工作中，你必須要給與他們自由，鼓勵他們?nèi)ラ_發(fā)創(chuàng)新、冒險思維。

　　這樣的獨裁式統(tǒng)治，還會造成怪罪的文化。很多人都認(rèn)為，老板就是老板，什么事都必須有他們的同意。舉個簡單的例子，如果我說，“我們能移動一下這個演講臺嗎，這樣另一邊的人會看的更清楚？”可能有人會答，“我不知道，我得去問一下我的老板。”他的老板也會說，“我不知道，我得去問一下我的老板。”這個演講臺就這樣只能原地不動。為什么人們不愿意做決定呢？因為他們怕產(chǎn)生糟糕的后果會惹惱他們的上司。那么，怎么確保不會惹惱上司呢？那就是不作任何決定，遵從規(guī)則。人們想盡辦法逃避責(zé)任，低頭做事，無論做什么都不會去挑戰(zhàn)上司的權(quán)威，生怕一不小心他們會拿你開刀。當(dāng)你處于那種環(huán)境中，做創(chuàng)新、冒險的決定無疑是糟糕的事。事實上這也是東西方文化差異的一面。當(dāng)然，我并不是說這種工作方式比另外一種好，我想說的是，我們可以在我們的學(xué)校中，創(chuàng)造一種新的環(huán)境，去鼓勵創(chuàng)新，分化權(quán)力，行使說“好”的權(quán)力，去支持敢于挑戰(zhàn)、敢于冒險的人，因為如果你信任你的團隊，那么他們就會努力奮斗，全心投入，不畏艱難。

　　任人唯親及一味說“好”

　　在獨裁式文化里，你還會注意到一些問題，我認(rèn)為形容它好的詞就是“任人唯親”，你身邊圍滿的都是些對你惟命是從，或者對你有所虧欠的人，僅僅因為你有賦予他人權(quán)力的能力，你是他們的朋友和親信，他們便可以存在于你組織內(nèi)的任何職位。

　　二十世紀(jì)七十年代的英國曾有個很出名的電視喜劇，八十年代的時候曾一度被叫做“The Fall and Rise of Reginald Perrin”。雷金納德?佩蘭是個有中年危機的男子，某天，他得到了一份市場營銷的工作。他的老板叫CJ，這是一個典型的“任人唯親”的領(lǐng)導(dǎo)者，人們常對他說的一句話就是“好的，CJ”。劇中有兩個小員工，他們的工作很簡單，就是每次CJ發(fā)言時，他們都要說“太棒了”和“超級好”，因為他們工作的成敗就在于是否迎合了CJ的心意。如果光靠自己的能力、才華，他們可能地位不保，因為擁有偉大想法的人會對他們產(chǎn)生威脅。但這些說“不”，“你有沒想到過…”的這些人則是在任人唯親的環(huán)境下不需要的。在這種環(huán)境下，獲得晉升，擁有權(quán)力的都是那些一直在奉承的人。而敢于挑戰(zhàn)、敢于跳出固定思維的人，推動制度革新的一類人卻是很多獨裁領(lǐng)導(dǎo)者不想看到的，而這種束縛也恰是很多人選擇離開這種工作環(huán)境的原因，那就再也沒有人提出新的思想了。

　　對于領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者，“好”的概念完全不同。如果是上司說“好”，他們在賦予下屬權(quán)力常會說“好，你可以做你想做的事”，“好，你可以去實踐這個想法”，如果是下屬說“好”，他們也許是在奉承上司，在表明自己從來沒準(zhǔn)備有新的想法，當(dāng)我們的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)在行使“好”的時候，可以有極大的權(quán)力，但是如果我們發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)常聽到這句話，那我們就必須相信是否沒有人對我們說“不”。那么，到底是因為我們很完美，我們的想法很完美，還是因為他們都害怕說“不”，“但是”，或者沒有自己思考過這些想法。另外，作為領(lǐng)導(dǎo)者我們也應(yīng)該思考，我們雇傭的大多數(shù)都是高素質(zhì)專業(yè)人才，如果我們雇傭了他們卻不運用他們的才能，那為什么還要雇傭他們呢？

　　中東的親身經(jīng)歷讓我看到，不少人選擇晉升的目的是給予恩惠，并能接受恩惠。我接觸過世界上很多地方的較優(yōu)領(lǐng)導(dǎo)者，他們想要領(lǐng)導(dǎo)別人，是因為他們在道德高度上希望作出改變，帶來更大的價值，去啟發(fā)、塑造、賦予團隊能力。不是因為職位本身，而是職位提供給他們作出改變的能力。

　　領(lǐng)導(dǎo)力人才的緊缺性

　　下面我要著重講團隊的重要性。在世界各地，尤其是在英國的經(jīng)歷告訴我，學(xué)校里非常稀缺具有較優(yōu)領(lǐng)導(dǎo)力的人。我們都知道國際學(xué)校的發(fā)展很驚人，僅僅是2010至2015年內(nèi)，無論是學(xué)校數(shù)量，還是學(xué)校里的學(xué)生數(shù)量都在增長，國際學(xué)校的收入也翻了一倍。那么，這些國際學(xué)校驚人的增長速度是從哪來的？學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)來自哪里？在英國，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者正在老化。有資料顯示，預(yù)計到2022年，將會有19000個學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者的職位空缺（在英國這樣一個并不能稱之為人口大國的國家，19000是一個很大的數(shù)字），這是一個很嚴(yán)峻的狀況，所以我們需要大力培養(yǎng)較優(yōu)的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者。

　　對英雄般領(lǐng)袖人物的迷思

　　有一個我一直疑惑和奇怪的問題，學(xué)校、學(xué)習(xí)機構(gòu)本來是培養(yǎng)技能、培育人才的地方，但他們常常并不擅長在自己的工作環(huán)境中培養(yǎng)人才。我們應(yīng)當(dāng)要比任何商業(yè)機構(gòu)都更加意識到培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)層的重要性。

　　在英國有個詞匯叫做“英雄般的領(lǐng)導(dǎo)者”，簡單來說，就是一個穿著斗篷，在天上飛來飛去的人可以拯救教育和學(xué)生。這一詞匯在英格蘭很普遍，15年前就出現(xiàn)了，雖說是個十分荒謬的想法，但是卻被人廣泛使用。這些人卻因為這樣的聲譽，工資要比同輩高出2至3倍。近，“超級領(lǐng)導(dǎo)”這個概念引發(fā)了一些爭議，《觀察者》一文指出，并非個人能夠挽救一個學(xué)校?！豆鹕虡I(yè)評論》曾發(fā)表過關(guān)于?？茖W(xué)校的一個而有趣的話題，即什么類型的領(lǐng)導(dǎo)人能夠有效挽救失敗的學(xué)校。這通常與領(lǐng)導(dǎo)人的畢業(yè)院校，與他獲得哪類學(xué)位有關(guān)。我很喜歡這個研究，因為這個研究表明了經(jīng)濟學(xué)家將是好的校領(lǐng)導(dǎo)，而我就是個經(jīng)濟學(xué)家。

　　《哈佛商業(yè)評論》中用了“建筑師”這個詞，這意味著改變學(xué)校是個慢活兒。在你作出大改動后的三個月里發(fā)生了什么并不重要，重要的是在你離開之后的兩三年。也就是說，重要的是你做了什么，而非你沒做的。真正對學(xué)校有所改變，我覺得重要的一點是要建立團隊意識以及領(lǐng)導(dǎo)層的責(zé)任心，所以花時間構(gòu)建團隊和領(lǐng)導(dǎo)力的“工程師”會留下更深遠(yuǎn)的影響。原文里是這么說的：“我們發(fā)現(xiàn)會講話的領(lǐng)導(dǎo)人，沒有影響力；會做表面功夫的領(lǐng)導(dǎo)人，一不在一切都變了樣；能改善學(xué)校長期經(jīng)濟收益的領(lǐng)導(dǎo)人，改變不了學(xué)校的考試成績。只有極為罕見，極為有效的領(lǐng)導(dǎo)人，才能重新改變學(xué)校架構(gòu)，重新塑造這個學(xué)校所在的社區(qū)。”前面幾段描述與我之前提到過的獨裁領(lǐng)導(dǎo)一樣，無益于學(xué)校的長期運作。那么，我們該如何培養(yǎng)學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)力，這里我也給大家提一些自己的一些建議。

　　如何成為較優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)者

　　一，要任人唯賢，支持那些年輕的、經(jīng)驗不豐富的人，做出一些較為冒險的晉升。他們可能不是部門頂尖的，但請相信他們的增長空間很大，會提升得更快，但是給予這種晉升的機會往往很困難，因為這可能不太受歡迎。我之前說會冒險采用更有潛力的人。但作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，這都要視情況而定，在非常穩(wěn)固的團隊中，你是可以做這種決定的，但如果這個團隊有很大的變動，那么在這種情況下就不能冒險了。

　　其次，要重視有建設(shè)性的批評，創(chuàng)建一個合適的環(huán)境，讓員工愿意在會議上說出與你不同的看法，或是請到你的辦公室單獨聊，我們應(yīng)該重視這類批評，因為如果人們樂意向你當(dāng)面投訴，或是在相對公開場合進(jìn)行投訴，這很好，這表明你創(chuàng)建了一個很好的環(huán)境。如果你沒有聽到這類批評，并不能說明你一定做的很好，可能私下別人批評了你，而沒有讓你聽到。如果團隊的人不能夠自由的批評，那批評者的數(shù)量也會開始減少，所以，作為一個有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該盡可能下放領(lǐng)導(dǎo)力，給予下屬權(quán)力。

　　說到下放領(lǐng)導(dǎo)力。對于領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校、學(xué)生未來的人還是需要妥善協(xié)調(diào)的。我認(rèn)為可以從中層開始，在分級管理中，誰應(yīng)該在其中領(lǐng)導(dǎo)？在你的機構(gòu)里，較低層次的人應(yīng)該負(fù)有什么責(zé)任？你應(yīng)該清楚地知道什么是必須由你以及你的高層領(lǐng)導(dǎo)掌控的，其他的則可以全權(quán)交于較低級別的人去做的。這樣他們會更有動力來做好這些事情，即使他們沒有做好，也會從中吸取教訓(xùn)。所以還是要給其他人一些機會來嘗試的。我知道這對校領(lǐng)導(dǎo)來說很難，因為多年來我們一直在試圖掌控權(quán)力，掌控我們所具有的權(quán)力，但我還是建議放權(quán)或是嘗試放權(quán)。

　　后，就是要有開放性，學(xué)會共享信息。我們要告訴別人自己的想法，即便是想法沒有成型，也可以分享正在思考的問題，大家一起討論，雖然這可能意味著你在分享這個問題之后，讓大家都陷入難題，但是你得到的是一場充滿智慧的交談，而且他們明白在你做出決定的時候存在讓步，比如：我們能把這個活動放到周四么？我們能把這個活動放到周五么？你在做出讓步的同時也會讓別人了解到你在通過比較作出選擇，他們也有機會幫助你得到正確答案。所以在你做一件事情時請給出你的解釋，如果你無法給出解釋，那么你需要再次斟酌。

　　即使今天提到的一些觀點，我的理解可能并不完整，但作為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)中的一員，在這個300人的房間里，分享知識比傳授知識要好的多。后我要告訴大家的是，也許我今天所說的都是錯的，但希望今天的演講能對各位有所啟發(fā)。

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